Pemimpin Disruptif: Cepat Ambil Keputusan

    Ilustrasi: www.itproportal.com

    Terakota.id–Setiap revolusi pasti membawa perubahan yang besar dan mendasar. Perubahan tersebut besar karena amplitudonya dahsyat dan mengguncang banyak area kehidupan; dan mendasar karena bahkan sampai mencerabut serta menggantikan cara-cara lama dalam manusia memahami dunia dan dirinya sendiri.

    Ketika Revolusi Industri yang pertama terjadi di Inggris pada abad ke-18, misalnya, terjadilah perubahan yang besar dan mendasar pada banyak sekali aspek kehidupan manusia kala itu. Alam dan berbagai sumber daya yang terkandung di dalamnya ternyata bukan sekadar barang mati yang harus diikuti kemauannya, melainkan sesuatu yang dapat manusia ubah, modifikasi, kuasai, arahkan, dan gunakan demi kenyamanan hidup manusia. Uap ternyata bukan sekadar fenomena air yang dididihkan lalu mampu mengangkat tutup ketel tempatnya dimasak. Uap dapat digunakan tenaga dorongannya untuk menggerakkan mesin dan kereta api. Dari sana, berkembanglah kemudian kolonialisme dan imperialisme Eropa ke berbagai kawasan lain di dunia. Perubahan yang dibawa oleh revolusi ini besar dan mendasar.

    Saat ini, manusia sedang berada dalam gelombang revolusi keempat. Kita dihadapkan pada perkembangan yang lebih maju dan kompleks di mana proses otomatisasi dan pertukaran data adalah norma. Di dalam revolusi industri keempat, tercakup sistem siber-fisik, komputer-awan, Internet of Things (IoT), dan komputer kognitif dengan kecerdasan buatannya. Di sini, perubahan yang besar dan mendasar kembali terjadi yang memaksa kita untuk memahami ulang peran dan eksistensi kita sebagai manusia.

    Salah satu kata kunci dalam meneropong revolusi adalah disrupsi. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, kata disrupsi didefinisikan sebagai: (1) hal tercabut dari akarnya, dan (2) interupsi pada proses atau kegiatan yang telah berlangsung secara berkesinambungan. Dua definisi ini tampaknya memang menunjukkan bahwa disrupsi adalah salah satu aspek penting dalam memahami revolusi.

    Disrupsi dan Velositas

    Salah seorang guru dalam bidang kepemimpinan, John P. Kotter (1996), menyatakan bahwa perubahan adalah salah satu keniscayaan yang harus dengan tepat dan cepat dihadapi dan ditangani oleh seorang pemimpin. Dalam hal ini, pemimpin berbeda dari manajer, karena pemimpin adalah seorang yang visioner atau berpikiran ke depan, berwawasan global, berpikir strategis, dan selalu peka dan memiliki naluri tajam terhadap perubahan zaman. Manajer, sementara itu, lebih berfokus pada hal-hal yang immediate, lebih praktis, manajerial, taktis, dan spesifik.

    Kata kuncinya di sini adalah bahwa seorang pemimpin mesti dapat dengan ‘tepat dan cepat’ menyikapi perubahan. Jika dalam situasi yang biasa dan wajar, mengambil keputusan dengan ‘tepat dan cepat’ sudah merupakan hal yang tidak mudah dan sangat menantang, di masa revolusi, di mana perubahan yang terjadi bersifat besar dan mendasar, hal tersebut menjadi semakin tidak mudah dan rumit.

    Dan, salah satu ciri khas dari revolusi industri keempat adalah velositasnya yang luar biasa dan melebihi dari revolusi pertama sampai ketiga. Perubahan-perubahan yang besar dan mendasar terjadi dalam rentang waktu yang jauh lebih singkat, dengan kecepatan atau velositas yang melampaui kemampuan manusia kebanyakan untuk mengejarnya. Banyak orang yang hanya dapat tergagu dan tidak siap dengan perubahan secepat ini dan memang tidak setiap orang ‘dirancang’ agar siap untuk itu. Sekelompok kecil pemimpin dan praktisi yang amat spesifik sajalah yang akan menjadi pilot dari perubahan tersebut.

    Dalam situasi semacam itu, tidak jarang pemimpin harus memilih antara mengambil keputusan dengan cepat atau dengan tepat. Tentu saja, ini bukan situasi yang ideal. Namun, inilah terjadi. Dan meskipun dengan kemajuan dan perkembangan yang luar biasa dalam pengumpulan serta analisis data besar (big data), faktor waktu tidak selalu mampu dibeli.

    Contoh yang paling dekat dengan kita adalah tentang pengembangan vaksin COVID-19. Para ilmuwan dan pemimpin dunia telah memiliki pengetahuan dan pemahaman yang cukup baik dan mendalam mengenai virus Corona, tetapi untuk menciptakan, mengembangkan, dan mendistribusikan vaksin kepada umat manusia, ada banyak langkah yang harus dilewati, termasuk serangkaian uji klinis. Itu jelas butuh waktu, yang kita tidak memiliki privilese untuk itu.

    Keputusan harus diambil—dengan segera dan cepat. Maka, setelah uji coba yang secukupnya, badan-badan pengawas obat di segenap penjuru dunia mulai memberikan izin terbatas untuk pemakaian vaksin A atau B demi menghadapi laju penyebaran virus Corona yang cepat. Itu jelas bukan tanpa risiko, tetapi jika harus memilih antara kecepatan dan ketepatan, yang pertama, dalam situasi sedarurat sekarang, haruslah dikedepankan. Di situlah letak kepemimpinan di era revolusi.

    Velositas adalah salah satu penciri dari perubahan besar dan mendasar yang sekarang kita hadapi. Satu-satunya cara untuk menanganinya adalah dengan mempelajari cara mengambil keputusan dengan cepat sembari mengasah naluri dengan benar. Naluri di sini berbeda dengan klenik atau sekadar tebak-tebakan. Naluri atau insting dalam mengambil keputusan dengan cepat agak lebih mirip dengan semacam bisikan batin untuk tidak mendekati seseorang yang entah bagaimana terlihat tidak tulus, atau seperti kita dengan cepat, saat sedang menyetir mobil, membanting kemudi ke kiri saat melihat seorang anak kecil tiba-tiba muncul dari gang di kanan jalan. Bagaimana kita melakukannya, mungkin kita tidak dapat menjelaskannya dengan baik, tetapi kita tahu begitu saja, walaupun naluri adalah hasil dari tempaan pengalaman dan pengamatan yang cukup lama, intens, dan seringkali disadari.

    Kemampuan mengambil keputusan dengan cepat itu pulalah yang kiranya mendorong para pemikir dan pemimpin disruptif di era revolusi keempat ini untuk berani mengambil langkah rintisan dan out-of-the-box. Mereka berani tercerabut dari akar dan memutus rantai kesinambungan yang biasa.

    Mereka mengambil keputusan bukan karena mereka yakin seratus persen mereka tidak akan salah. Mereka mengambil keputusan dengan cepat dan berani karena mereka, berbekal informasi yang sudah ada pada mereka, berbekal visi mereka, dan menggunakan naluri mereka, percaya bahwa jika mereka tidak segera mengambil keputusan yang akan terjadi adalah entah mereka akan kehilangan kesempatan untuk menjadi yang pertama dan perintis atau rival mereka akan mengambil kesempatan tersebut mendahului mereka.

    Elon Musk, CEO Tesla, mengambil keputusan berani untuk mengembangkan hanya mobil listrik bukan pertama-tama karena dia yakin bahwa keputusannya itu benar dan menguntungkan untuk saat ini. Ekosistem serta infrastruktur transportasi dan teknologi dewasa ini belum memungkinkan mobil listrik yang penuh dengan sistem kemudi otomatis seperti diimpikan Musk, tetapi dia mengambil keputusan karena dia harus cepat, mendahului rival-rivalnya. Dengan menjadi yang pertama, dia akan menarik keuntungan pada waktunya nanti. Infrastruktur dan ekosistem yang mendukung mobil listrik swakemudi dapat dikembangkan seiring waktu. Jika ada kekurangan dan kelemahan di sana-sini, itu dapat diperbaiki sembari jalan. Elon Musk tidak takut gagal atau salah.

    Dia dan Tesla berbeda dari Toyota dan bos besarnya Aiko Toyoda yang merasa tidak yakin sepenuhnya dengan masa depan mobil listrik karena belum sempurnanya ekosistem dan infrastrukturnya. Bagi Toyota dengan Toyota Way-nya, yang mengedepankan keseimbangan dan kesinambungan, semua detail sebuah operasi dan keputusan bisnis harus digelar dan diperhitungkan sampai sematang-matangnya sebelum suatu langkah diambil. Tidak boleh ada salah pertimbangan atau perhitungan. Sejauh ini, Toyota cukup sukses dengan filosofi dan caranya ini. Namun, di era revolusi keempat yang serba otomatis dan serba cepat ini, rasanya—terlepas dari besarnya risiko yang dipertaruhkan—cara ini mungkin perlu ditinjau ulang.

    Kita tidak bisa memperkirakan semuanya di awal. Ada beberapa perkembangan dan perbaikan yang dapat dilakukan seiring waktu, seiring bertambahnya data yang menjadi basis bagi pengambilan keputusan lebih lanjut.

    Gojek dari negara kita adalah sebuah contoh dari bisnis disruptif di era revolusi industri keempat ini. Pada mulanya, banyak pihak yang tidak yakin dengannya. Banyak yang berpikir bisnis semacam ini tidak akan berkelanjutan karena hanya ‘bakar duit’. Yang tidak orang sadari adalah bahwa gojek adalah sebuah bisnis di bawah kepemimpinan yang sadar bahwa yang cepat masuk dan memanfaatkan teknologi transportasi dan informasilah yang bisa bertahan dan berkembang. Mereka memang pada awalnya merugi, tetapi dengan menjadi yang pertama, mereka memperoleh keuntungan sebagai perintis dan pemimpin pasar. Data yang mereka dapatkan ‘sambil jalan’ kini terbukti menjadi basis yang penting untuk pengambilan keputusan yang lebih informed dan baik.

    Demikianlah, pemimpin di era disrupsi ini pun mestilah disruptif, mesti berpikir di luar kotak, mesti cepat dalam mengambil keputusan dan tidak ragu untuk melakukan dulu. Mereka tidak boleh terpaku pada cara-cara lama, pada soal kesinambungan dengan cara di masa lalu. Soal ada kesalahan yang butuh perbaikan, itu dapat dilakukan sembari jalan, senyampang semakin sempurnanya ekosistem, infrastruktur, dan basis data yang dimiliki.

     

    Tinggalkan Komentar

    Silakan tulis komentar anda
    Silakan tulis nama anda di sini